Индустрия 4.0: стратегии успеха в эпоху перемен или проблемы организационной инерции

Хотя мы часто слышим о «великих разрушителях», которые приходят и разрушают целые отрасли, или даже о существующих организациях, эффективно использующих инновации, чтобы перестроиться или внедрять новые продукты или услуги, не все организации добиваются таких успехов. Многие руководители признают изменения, которые несет Индустрия 4.0, но не знают, как извлечь выгоду из открывающихся возможностей. На самом деле, только 14% опрошенных руководителей уверены, что их организации готовы в полной мере использовать возможности, связанные с Индустрией 4.0.

Одной из причин этой неуверенности может быть то, что многие руководители все также продолжают концентрироваться на традиционных бизнес-операциях, оставляя в стороне возможности создавать дополнительную ценность для прямых и косвенных заинтересованных сторон. Например, в ответах на вопрос о том, какие темы респонденты чаще всего обсуждают внутри организации в течение года, первыми в списке оказались разработка бизнес-продуктов (57%) и повышение производительности (56%). В контексте Индустрии 4.0 это важные вопросы, поскольку одной из ее характерных особенностей является разработка инновационных продуктов и услуг, а также повышение производительности за счет использования новых технологий и / или данных, создаваемых подключенными объектами [1].

Рисунок 1 – Вопрос: Какие темы ваша организация обсуждает в течение года?
Рисунок 1 – Вопрос: Какие темы ваша организация обсуждает в течение года?

Тем не менее, Индустрия 4.0 открывает для инноваций широкие возможности, выходящие далеко за рамки продуктов и услуг. Эти возможности могут потребовать применения новых подходов в таких областях, как HR, кибер-риски и конкуренция. Это те области, в которых технологии Индустрии 4.0 могут, помочь (например, при внедрении непрерывного обучения) задействовать новые источники пополнения кадрового состава талантливыми специалистами, выйти на недостаточно освоенные рынки услуг, предложить инструменты прогнозирования, которые помогут улучшить процессы и снизить риски, соединить цепочки поставок в единую сеть, создать новые экосистемы, более гибкие возможности и системы, которые могут адаптироваться к изменениям в режиме реального времени, и многое другое [2]. И все же эти проблемы находятся на нижних позициях списка приоритетов (рисунок 1).

Еще более удивительно то, что, похоже, приоритеты респондентов не сильно изменились, даже если учитывать перспективу на будущее. Когда вопрос переформулировали, обозначив более дальнюю перспективу («Для того, чтобы в будущем стать ведущей организацией, на какой из перечисленных ниже элементов, по вашему мнению, вам следует потратить время, обдумать его/на чем стоит сосредоточить свое внимание?»), порядок приоритетов практически не изменился. Результаты те же самые. Вероятно, это свидетельствует о том, что ведущая организация будущего все равно рассматривается исключительно через призму современного бизнеса.

Рисунок 2 – Вопрос: Что из нижеперечисленного окажет на вашу организацию наибольшее влияние?
Рисунок 2 – Вопрос: Что из нижеперечисленного окажет на вашу организацию наибольшее влияние?

В совокупности, можно говорить о том, что многие организации страдают от явления, известного как «организационная инерция». Такая инерция возникает тогда, когда компания зацикливается на своих прошлых достижениях и опирается только на них, чтобы сохранить свои текущие позиции, в то же время не замечая изменений, происходящих на рынке [3]. Вследствие этого уже достаточно уверенно заявившие о себе организации могут стать уязвимыми, поскольку более быстрые и гибкие конкуренты могут гораздо меньше беспокоиться о поддержании статуса-кво. Может быть трудно распознать, в чем заключается основная причина такой инерции, трудно и избежать такой ситуации. Это создает значительный риск, поскольку те, кто погрязли в инерции, часто не осознают этого до тех пор, пока финансовые показатели не пойдут вниз или пока они не отстанут настолько далеко от конкурентов, что станет трудно, если не невозможно, наверстать упущенное [4].

«Четвертая промышленная революция создает неограниченные возможности для людей, заинтересованных в бизнесе. И хотя применять технологии для трансформации бизнес-моделей в своих или в других отраслях может быть страшно, так появляются инновации и повышается конкурентоспособность».

Чунь-Юань Гу, Президент компании ABB по Азии, Ближнему Востоку и Африке

Поэтому, чтобы воспользоваться возможностями, которые несет в себе Индустрия 4.0, крайне важно, чтобы организации изменили свое стратегическое мышление и обращали внимание на более широкий круг сфер.

Какие факторы будут влиять на бизнес в следующие 5 лет?

Когда руководители рассматривают области, которые, по их мнению, окажут наибольшее влияние на их организации в течение следующих пяти лет, в центре внимания оказываются изменения нормативной базы и появление новых предприятий или способов и моделей доставки. Самая большая группа респондентов считает, что наибольшее влияние на их организации в течение следующих пяти лет окажут новые правила (см. рисунок 3). Темпы и масштабы технологических изменений еще больше усугубляют неопределенность в отношении нормативно-правовой базы, поскольку руководители предприятий задаются вопросом, соответствуют ли нормативные требования технологическим достижениям [5].

«Наши современные управляющие структуры, правовые системы, правила и институты подходили для реалий последней промышленной революции, но для новых реалий они уже не подходят», — говорит Джон Флинт, исполнительный директор отдела розничных банковских услуг и управления активами, а также избранный генеральный директор HSBC.

Новое регулирование, скорее всего, будет отражать то, как правительство воспринимает влияние бизнеса и Индустрии 4.0 на рабочую силу, общественную сферу и окружающую среду. Посмотреть с более широкой перспективы на то, как бизнес-стратегии влияют на основных игроков рынка, может быть полезно для бизнеса, т.к. позволит вести более продуктивный разговор с правительством о том, как меняется нормативно-правовая база.

«Правительства пишут закон от имени своего народа, но я думаю, что крупный бизнес должен инициировать разговор», — отмечает Флинт. «Мы не можем писать законы. Но мы можем решить, как будем себя вести. Мы можем выразить свое мнение о рисках и о том, каково правильнее поступать и относиться к происходящему, и тогда мы сможем жить по создаваемым законам. Я думаю, как лидеры бизнеса, мы должны начать эту дискуссию».

Не все организации воспринимают изменение законов как проблему. В McLaren Racing инженеры рассматривают изменения в правовом регулировании как возможность для роста. «Правила в Формуле-1 пересматриваются каждый год, так что мы привыкли иметь дело с изменениями», — говорит главный исполнительный директор Саймон Робертс из McLaren Racing. «В большинстве предприятий, изменения в правовом регулировании люди воспринимают со страхом. Мы же здесь видим для наших инженеров возможность вернуться к чертежной доске. С точки зрения технологий и инноваций, нам приходится адаптироваться каждый год, поэтому мы не стремимся создавать четкую дорожную карту на пять лет вперед, т.к. в нашем конкурентном мире, в соответствии с правилами спорта, преимущества получает тот, кто каждый год лучше всего реагирует на изменения параметров, с которыми работает команда».

Многие руководители признают, что, помимо новых нормативных актов, в ближайшие годы на их организации также окажут влияние новые модели ведения бизнеса и осуществления доставки, изменение экономической/ торговой среды, а также интеллектуальные и автономные технологии.

Поскольку в центре дискуссии о стратегиях все чаще оказывается вопрос о том, как бизнесу развиваться и извлекать выгоду из инноваций, руководители не могут оставаться близорукими и думать только о ближайшей перспективе роста. Сейчас важно настроиться на более долгосрочный и широкий подход, признавая возросшую роль организаций в том, что касается ответственного использования передовых технологий. Очевидно, что успешные компании будут более дальновидны. Они увидят связь между бизнесом и социальными потребностями; между финансовыми показателями и инновационными стратегиями; между производительностью труда и изменениями на рынке труда; между усовершенствованием операций и созданием новой ценности. Учет более широкого контекста в конце концов окупится.  Организации, которые расширили фокус своего внимания, перейдя к более целостному, стратегическому взгляду на то, как Индустрия 4.0 позволяет им создавать новые ценности для более широкого круга заинтересованных сторон, уже могут замечать более высокие темпы роста.

Среди участвовавших в опросе Deloitte организаций, 6% за последний финансовый год достигли роста в 10 и более процентов. Исследование показало, что эти организации отличаются от остальных наиболее широким кругом заинтересованных сторон и принимаемых на себя обязательств. Например, руководители в таких организациях считают себя не просто бизнес-лидерами, но еще и архитекторами общества. Кроме того, быстроразвивающиеся организации – это те организации, которые с большей вероятностью сосредоточатся на таких областях, как экологически безопасное устойчивое развитие или обучение (рисунок 3).

Рисунок 3 – Оцените то, насколько вы согласны со следующими утверждениями.
Рисунок 3 – Оцените то, насколько вы согласны со следующими утверждениями.

Мнения руководителей о том, как сбалансировать стратегии, в основе которых лежат глубокие трансформации и разрушение старых моделей, с мероприятиями по повышению эффективности имеющихся ресурсов, варьируются от региона к региону. Руководители из Северной и Южной Америки более сфокусированы на разрушении старых моделей (31%), чем руководители из АТР (18%) и Европы, Ближнего Востока и Африки (22%). Последние (АТР и ЕБВА) больше следят за сокращением расходов (42% и 41% соответственно) в сравнении с американцами (32%). Самая большая разница наблюдается в процентрном соотношении руководителей, ориентированных на ускорение выхода товаров и услуг на рынок: АТР – 65%, ЕБВА – 52%, Америка – 31%.

Список литературы

[1] Brenna Sniderman, Monika Mahto and Mark Cotteleer, “Industry 4.0 and manufacturing ecosystems: Exploring the world of connected enterprises,” Deloitte Insights, February 22, 2016.

[2] Adam Mussomeli, Doug Gish and Stephen Laaper, “The rise of the digital supply network: Industry 4.0 enables the digital transformation of supply chains,” Deloitte Insights, December 1, 2016.

[3] Brenna Sniderman, Kelly Monahan and John Forsythe. “3D opportunity for engineers: Using behavioral science to help build a new mindset,” Deloitte Insights, January 25, 2016.

[4] Ibid.

[5] Bill Briggs, interviewed by Tanya Ott, “Preparing for digital innovations,” Deloitte Insights, February 8, 2017.