Какие проблемы, перспективы и возможности открывает для бизнеса цифровая сфера экономики?

Современная бизнес-среда ощущает наплыв большого количества перспективных ИКТ-технологий: Интернет вещей, облачные технологии, искусственный интеллект, большие данные – все это кардинально меняет структуру и содержание бизнеса и вынуждает вносить изменения в управленческие модели. Кроме того, очень важно своевременно оценить подрывной характер этих технологий и скорость усвоения их рынком. Какая из этих технологий способна «взорвать» вашу отрасль? Сколько у вашей компании или организации осталось времени, чтобы отреагировать на те изменения, которые происходят в вашей отрасли?

В целом многочисленные опросы, проводимые ведущими консалтинговыми агентствами (Deloitte, EY и др.), показывают позитивный взгляд руководителей на то положение, которое цифровая трансформация занимает в их организациях. Большинство респондентов согласны с тем, что цифровая трансформация является главным стратегическим приоритетом для их организаций. Однако тот факт, что респонденты понимают стратегическую важность, не обязательно означает, что они в полной мере изучают область стратегических возможностей, открывшихся благодаря цифровой трансформации. Некоторым руководителям может быть трудно успевать за быстрыми темпами технологических изменений, а также справляться с новыми правилами и вызовами, которые сопровождают этот процесс. Подтверждением тому служат несколько показателей:

  • Краткосрочный бюджет. Когда дело доходит до цифровой трансформации, большинство респондентов сообщают, что инвестировали значительно более высокий процент своего операционного и ИТ-бюджетов, в то же время тратя относительно меньшую долю расходов на научно-исследовательские разработки (НИОКР). В среднем компании планируют инвестировать 30% своего операционного/ИТ-бюджета в поддержание инициатив по цифровой трансформации и только 10% своих бюджетов – на НИОКР.
  • Относительно низкий акцент на прибыльности. Только 50% респондентов отмечают важность цифровой трансформации для поддержания прибыльности. Такие цифры указывают на то, что, хотя большинство руководителей возможно связывают улучшения функциональных показателей со стратегическим ростом, они не обязательно связывают их с ростом доходов в результате осуществления научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, которые стимулируют появление новых продуктов или новых бизнес-моделей. Даже когда руководители осуществляют цифровую трансформацию, в результате чего происходит значительная экономия времени и затрат за счет улучшения работы, они не способны эффективно конвертировать эти улучшения в более высокую прибыль. Поэтому такие инвестиции можно рассматривать как «защитные», предназначенные для защиты, а не для роста бизнеса. Очень часто компании обращаются к цифровым технологиям, чтобы «избежать перемен», а не для того, чтобы эффективно их «запустить» в своих компаниях. Преодоление этого «защитного» мышления – основная стратегическая цель для таких компаний.

В настоящее время большие данные, автоматизация процессов и сенсорные технологии составляют большую часть постоянно растущего списка технологий и возможностей, которые организации стремятся взять на вооружение. В такой среде бывает сложно определить, расставить приоритеты и инвестировать в те инструменты, которые могут наилучшим образом помочь организациям в достижении их стратегических целей. Многие организации остаются на месте, «замораживают» развитие, пытаясь противостоять конкурентному давлению, ограничивая использование своих технологий лишь для целей защиты и сохранения своих текущих позиций. Поведенческий механизм перегрузки выбором ещё больше утверждает такое мышление. То есть, когда мы сталкиваемся со слишком большим количеством вариантов, часто мы вообще отказываемся от выбора.

В целом, чтобы иметь возможность ускориться, организации должны стать менее формальными, более многопрофильными. Это даст им возможность быстро проводить мультидисциплинарную оценку ситуации, они станут более открытыми в организационном плане.

Преодолевая «защитное» мышление, руководители многих компаний могут столкнуться с некоторыми ключевыми проблемами, среди которых:

  • Проблема организационной инерции. Многие компании до сих пор рассматривают передовые технологии в основном как средство защиты своих текущих позиций, а не как способ создания новых бизнес-моделей и продуктов, и инвестируют в совершенствование устаревших систем. Например, большинство компаний инвестируют в увеличение производительности используемой вычислительной техники (настольные ПК, рабочие станции) и аналитику ERP для анализа и использования имеющихся данных. Но это, как правило, знакомые и давние организационные инструменты, которые сейчас совершенствуются с помощью цифровых технологий. При этом другие инструменты, такие, как облачные вычисления, использование промышленных роботов или «умных» сенсоров, являются более новыми и используются значительно реже. Несмотря на всю практичность подобного подхода (в краткосрочной перспективе), наличие чрезмерно большого количества устаревших технологий сопряжено с риском. В этой связи более правильной стратегий для бизнеса является не игнорирование новых технологий, а интеграция новых технологий совершенно нового поколения (например, облачные вычисления и искусственный интеллект) в унаследованные платформы, такие как, ERP, чтобы использовать эти возможности. Кроме того, рост количества сильных конкурентов, применяющих свежие подходы к применению цифровых технологий, может способствовать тому, что многие компании перейдут от защитной позиции к проактивной, наступательной стратегии использования инструментов, интегрирующих технологии будущего в унаследованные инструменты и приложения.
  • Кадровые проблемы. В эпоху цифровой трансформации неудивительно, что людям постоянно приходится развиваться или, как минимум, идти в ногу с теми технологиями, которые их организации пытаются внедрить. Учитывая такую ориентированность кадров на личное и профессиональное развитие, кажется странным, что многие руководители указывают на кадровую проблему, как на основную при цифровой трансформации. Сопоставление этих двух фактов представляет собой интересный парадокс: как люди в подавляющем большинстве могут заявлять, что у них есть необходимая рабочая сила и набор профессиональных навыков и компетенций, но одновременно признают, что поиск профессиональных кадров и обучение необходимых навыкам в цифровую эпоху является их задачей номер один? Вероятно, что ответ может заключаться в предполагаемой доступности цифровых технологий: то, как люди видят свое личное взаимодействие и способность ориентироваться в технологиях, имеет значительный вес в том, как они оценивают специалистов своей компании.

В начале 1970-х годов персональный компьютер применялся для практических целей только технически подкованной группой энтузиастов. Когда компьютеры стали использовать более интуитивно понятные графические интерфейсы пользователя, персональный компьютер стал немного более доступным средством, в том числе и для бизнеса. История развития современных цифровых технологий может быть похожа на историю распространения компьютеров. Можно говорить о том, что чем больше компании будут взаимодействовать с новыми технологиями, тем больше вероятность того, что руководство этих компаний будет удовлетворено состоянием профессионализма работников в своей организации.

Кроме того, исследования показывают, что внедрение цифровых технологий редко дает сбой по причине того, что технология не работает, чаще причина в том, что люди не хотят работать с новыми технологиями или считают, что их слишком сложно использовать.

Так же в условиях цифровой экономики любой руководитель должен быть готов к тому, что непредвиденные обстоятельства будут возникать все чаще. Чтобы своевременно реагировать на перемены, сотрудники должны быть увлечены своим делом. Увлеченность всегда выливается в заинтересованность, приверженность, готовность выкладываться на все сто и проявлять инициативу.

Одним из главных факторов повышения увлеченности сотрудников своим делом является доверие. В отсутствии доверия развитие всегда идет медленно, а сотрудники при любой возможности стараются избежать ответственности. Безусловно, организационное доверие не может быть абсолютным. Управление, основанное на доверии, требует обязательного мониторинга, проверки.

Если команда действительно строит свою работу на доверии, она будет готова воспринимать новые нестандартные взгляды, а ее члены будут понимать, что эти взгляды могут проложить дорогу к новым открытиям и новым идеям.

  • Проблема инноваций и инвестиций. В условиях цифровой экономики и 4-й промышленной революции, развитие которых стимулируют самые разнообразные факторы: технологические возможности для анализа большого объема данных, рост вычислительных мощностей, совершенствование искусственного интеллекта, расширение возможностей и сфер применения Интернета вещей, компании должны стремиться поддерживать инвестициями инициативы по цифровой трансформации. И в этой ситуации они могут оказаться на своеобразном распутье. Сосредоточившись сначала на достижении большей эффективности в своих текущих процессах, большинство организаций сегодня в основном используют технологии Индустрии 4.0 для улучшения уже налаженных и существующих процессов. Это означает, что инициативы компаний по цифровой трансформации в первую очередь определяются производительностью и целями производственной деятельности: стремлением достигать текущих целей, но быстрее и эффективнее. И это вполне объяснимо: прежде чем прокладывать путь через «неизведанную местность» в поисках инноваций Индустрии 4.0, компании могут начать с создания прочной основы, найти и обучить правильных специалистов, чтобы затем продвигать технологии вперед. Тем не менее, инновации несут в себе новые возможности. Исследования показывают, что инвестиции в инновации могут быть также высоко рентабельны, как и инвестиции в производительность. Но многие организации могут не воспользоваться возможностями цифровой трансформации, даже если они уже извлекают выгоду из нововведений касательно производительности. Включение инноваций в картину будущего может стать важной составляющей успеха организации. Однако, похоже, что такой подход – начинать с оптимизации текущих операций, а затем переходить к инновациям – характерен для большинства организаций, идущих по пути цифровой трансформации. Многие руководители продолжают ориентироваться на традиционные бизнес-операции в контексте разговора о цифровой трансформации, а не на новые возможности. Логика такого взгляда на трансформацию строится на том, что, возможно, фокусировка на совершенствовании традиционных моделей управления, бизнес-процессов, операций и пр. на основе «цифровых» технологий, может дать значительную отдачу, которая будет стимулировать дальнейшие инвестиции.

Безусловно, начало цифровой трансформации бизнеса с улучшения текущих процессов – это вполне разумный подход, который может создать прочную основу для будущих инноваций. Более того, это может открыть обзор на ключевые возможности для инноваций, создав четкую картину того, что в настоящее время делает организация, позволив выделить смежные области, повысив информированность и, таким образом, создать более целенаправленный путь для внедрения инноваций.

И мы уже видим успех такого движения вперед, так как некоторые производители, например, предпочитают начинать движение к умному производству, сначала обработав и проанализировав данные, которые их активы генерируют уже сейчас, чтобы выяснить, какие данные им понадобятся, и, соответственно, где есть пробелы и упущения, которые повлияют на будущие инвестиции и реализацию новых возможностей.

Тем не менее, инновации должны быть приоритетом, поскольку они могут помочь компаниям выгодно выделиться на фоне конкурентов.

Сегодня организации находятся на разных стадиях освоения и масштабирования цифровых возможностей. Для многих компаний использование цифровых технологий – это будущие планы инвестирования. Однако, можно говорить о том, что движение к инновациям – это не революция, а часть непрерывной эволюции. Похоже, что компании готовятся к будущему с еще более связанными технологиями.

Сейчас возможности облачных вычислений используют небольшое количество, компаний, но, вероятно, в течение ближайших 3-5 лет их будут использовать почти все в том или ином виде. То же самое относится и к мобильному управлению ресурсами, визуализации данных и платформам обработки и анализа больших данных. Это предполагает движение к большей подключенности и постоянную подготовку к обработке увеличенных объемов данных.

Так как организации стремятся осваивать технологии, ведущие к цифровой трансформации, сейчас потенциал для инноваций высок как никогда раньше. Однако, чтобы сделать инновации частью стратегии по цифровой трансформации, организации должны, во-первых, более спокойно относиться к возможностям новых технологий и тем рискам, которые они несут. Во-вторых, необходимо подумать о том, как инвестиции в базовые процессы могут создать организации возможности для внедрения инноваций. Прочная основа в виде цифровой трансформации в целях улучшения базовых процессов может, в свою очередь, помочь выявить ключевые пробелы, возможности для внедрения инноваций. В-третьих, необходимо начинать действовать уже сейчас, потому что другие к этому также готовятся. Цифровизация приносит выгоду первым инноваторам и быстрейшим из последователей. Дело в том, что первые компании и быстрейшие из последователей получают преимущество в знаниях. Они неустанно тестируют и учатся, запускают ранние прототипы и обрабатывают результаты в реальном времени, сокращая время разработки от нескольких дней до нескольких месяцев, в зависимости от отрасли. Компании-инноваторы встраивают информацию во всю бизнес-модель, в частности в отделы разработки, маркетинга и продаж, а также во внутренние операции.

Те, кто не в состоянии инвестировать в новые технологии, рискуют остаться позади.